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不是有實體和線上就叫O2O,看神腦如何走新零售這盤棋  

2017-02-20 09:09:22|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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新零售時代,你準備好了嗎?耗時17個月籌備,神腦想做的可不只是網路商店,而是O2O的全通路大局。

線下的實體店在網路開設線上商店,這件事聽起來一點都不稀奇,甚至可能還讓人忍不住想,「現在才開始做線上也太晚了吧!」但3C通路業者神腦歷經17個月布局,推出的可不只有線上商店,背後還有新零售的全通路大局。神腦國際電商事業部總經理單紹棣說:「我們講的『店商』,是門市的店。」他強調這不是玩文字遊戲的花招,而是要表達,「我們做的是神腦300家門店的電子商務化,而不是做一個神腦電子商務部門的東西。」

神腦看新零售:未來線上線下是整合在一起的

「 我個人認為未來全通路就是線上線下是整合在一起的。 」單紹棣在訪談中,特別強調「整合」這兩個字。他認為早期市場上有些看法是,「我有實體、我有線上,就是O2O」,但當他實際著手神腦的全通路計畫後,「我們發覺這還不叫O2O。」他解釋,「我不是否定現在外面的O2O,而是我認為這叫做過程。」更具體地說,建立線上商店只是全通路發展三步驟中的第一步。

20年前線上通路起來後,線上和線下是楚河漢界,實體歸實體、線上歸線上。因為過往要上線要回家開電腦,還是有分野,確實有些東西沒有連結,是比較壁壘分明的。但是大概近5年行動起來是關鍵轉變,打破了線上線下的結構。
神腦國際電商事業部總經理單紹棣

他認為在擁有線上、線下兩個據點後,還必須進入第二個階段: 合作 。所謂合作,就是要把線上、線下包括商品、客戶、服務都串接起來,目前市場上也有許多業者都已經做到這個階段,但單紹棣認為,這還不是終點。

其實最初他也以為O2O做到合作這一步就差不多了。但他發現,在這個階段裡,「你還是兩個entity(實體)。」不論是線上線下分成兩個部門或兩家公司,因為各自損益、有各自的KPI,合作中難免會有衝突。舉例來說,如果讓線上店多送50元優惠券,線下店恐怕就會急得跳腳;也可能線下店為了留住客人,卻讓消費者備感壓力,或者說服角度的偏差,也可能破壞消費者觀感。

所以單紹棣認為應該要繼續走到第三個階段: 融合 。

「 O2O大家用兩個O來看,對我來看O2O最後就是一個O。 」單紹棣舉例,假設今天任一個產品,不論線上線下購買都能列入追蹤,那怕客戶是在現場看Notebook,回家想一想,最後才在線上店買了,這單業績還是算你的,解決業績歸屬問題,進而做到整體目標和運作的一致性,達到給客戶便利性的目的,才能稱得上是融合。

他也舉例,現在有些通路會發生在線上買得到,線下買不到的狀況,背後原因多是店家希望透過商品區隔,避免價格破壞。但單紹棣認為,O2O的核心應該是提供消費者完整的消費旅程,這點必須放在最高優先,才能達到全通路、全時段、全商品和全服務這四大目標。他說:「如果沒辦法engage(吸引)消費者,生意是不會來的。」

過去5年、10年大家太喧染線上的優勢,當然我承認這些優勢存在,但不可忽略,我有門市就是一種溫度,他可以說明、溝通。溫度講具象一點就是體驗,線上會提供更完整的全方面服務;消費者需要體驗的時候會需要線下,這兩個整合才會叫做全通路,而不是各做各的。
神腦國際電商事業部總經理單紹棣

神腦布局新零售:第一步就要想好後兩步怎麼走

雖然理清了全通路的概念,但單紹棣直言:「這是一個全新商業模式,我剛剛講的都是邏輯,講難聽一點就是紙上談兵,還是需要實務上去Trial and error(試錯)。」這也是為什麼從他2015年7月到任,一直到真正跨入第一階段的準備期,長達17個月。

「我2015年進來,花很多時間處理基礎建設這塊。」他指出,以前神腦實體通路的系統架構 就是單純的門市POS機,「如果不走O2O,既有系統還可以再撐10年。」但為了和線上同步,就必須升級、上雲端。

但光這樣也還不夠,他舉例:「以前不做網路,對資安沒有高度要求,現在進入網路,資安就對我很重要。」此外,O2O還有一個很重要的核心是「會員」。所以他們不只要將新平台的所有「水管」打通,也重整會員資料庫,他說:「先不談大數據,把CRM(顧客關係管理)經營好就很重要了。」

不是有實體和線上就叫O2O,看神腦如何走新零售這盤棋 - 華安 - ceo.lin的博客
神腦國際電商事業部總經理單紹棣認為O2O就是一個O侯俊偉/攝影

總計單紹棣在15個月內至少啟動了18個中、大型專案,幾乎可以說是把神腦的系統重新翻了一番的。他當然也知道這麼做的風險有多大,直言:「在其他公司別人應該會覺得你瘋啦!」但他認為如果不能在初期開發就為後面兩個階段先做好準備,反而會讓事情演變得更複雜也更困難。反之,前期雖然耗費比較長的時間,但因為基礎建設已經打好,「現在就是把模組一個一個架上去。」他說。

而在今年1月3日神腦線上網路門市正式上線後,他預計只要花一個季度的時間,在今年第二季就可以進入線上、線下的合作階段。不過再往下進入第三階段,挑戰就已經不是在技術和系統架構,而是組織結構,因此單紹棣預計屆時會需要比較長的兩季至三季時間。換言之,神腦具體落實全通路的時間點應該會在明年上半年。

除了擬定策略、建構新的平台架構,單紹棣來到神腦還有另一個重要任務,就是招募電子商務團隊。

O2O的內部挑戰比外部更大

「這群人大部分是線上背景,但我跟他們溝通的策略是要建立一套O2O的商業模式,也就是把線上建起來後,還要串到實體。」他說:「講起來很簡單,真正在串,每個團隊都哇哇叫。」

單紹棣形容,「 線上要接進去(線下)的時候,就像你的心臟每一根血管我都要去接起來。 」而曾經做過實體的震旦量販,也曾擔任Yahoo奇摩電子商務事業部總經理的單紹棣知道,相對於線上經營的輕巧,線下的營運相對冗長、厚重,所以兩邊在過程中免不了會出現認知衝突。這也是為什麼他給電子商務團隊的第一個任務,就是進行實地門店訪談,並且要求每一個人至少要訪談10家以上。同樣地,現在他們也開始培訓線下的門市人員去認識線上的運作。

回首過去這17個月來的改革,單紹棣明顯體認到,系統架構的改變雖有難度,終究還是比較死的東西,「只要願意去做就可以」,而真正的大挑戰,其實是組織文化觀念和作業流程的改變。他苦笑:「 做O2O你第一階段最大的挑戰不是外部,是內部。 」這也是為什麼他會說,如果沒有神腦總裁林保雍在資源和政策上的全力支持,這條路是走不下去的。

只是投入了這麼多的金錢、人力、時間,對神腦來說,究竟期待全通路帶來什麼?

O2O是新零售解方,今天不做明天會後悔

單紹棣表示,從經營的角度想,在租金、人事成本逐年提高的情況下,除非經營的產品市場每年都有大幅成長,或是有毛利率的顯著提升,否則營運壓力一定會愈來愈大,更別說還要面對虛擬通路的逐年侵蝕。

但他問:「如果未來三到五年因為O2O布局可以將人力產值從60萬變成80萬;毛利率從10%變成12%呢?」

為什麼60萬可能變成80萬?他解釋,因為有了線上的輔助,能賣的就不再只有手機,品項更多元。另一方面,這些非手機產品可能還會有更高的毛利率。所以他可以很肯定地說,有了線上門市,不代表實體門市的數量和人員就必須減少,而是用一個加法、升級的概念,藉由線上的加入和整合,提高人力產值和效率。

雖然目前神腦才走到三步驟的第一階段,在還沒做到之前,單紹棣不能誇口保證神腦的O2O計畫最後一定會成功。但他可以肯定的是,「今天零售通路不做這件事,明天一定後悔。」他說:「而且愈晚做,壓力會更大!」


不是有實體和線上就叫O2O,看神腦如何走新零售這盤棋 - 華安 - ceo.lin的博客侯俊偉 /攝影

神腦線上小檔案
上線時間:2017年1月3日
總經裡:單紹棣
營運項目:3C商品銷售
團隊成員:約90人(業務、行銷、運籌、IT)

數字焦點
3階段
神腦國際電商事業部總經理單紹棣認為實體零售發展O2O有三個階段:成立線上商店、線上線下合作、線上線下融合
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O2O經營模式
Online to Offline
「O2O」簡單來說就是整合線上行銷(賣方)和購買(買方),與線下的經營(賣方)和消費體驗(買方)。O2O藉由打折、提供資訊、服務預訂等方式,把線下商店的消息推送給線上使用者,從而將他們轉換為自己的線下客戶,特別適合應用在必須到店消費的商品與服務。EZTABLE、Uber、Gomaji都是O2O模式的案例。 (來源: 維基百科 、MBA智庫百科 )
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