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高績效團隊祕密配方 ( The Secrets of Great Teamwork )  

2016-12-26 19:28:24|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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雖然協同合作已經變得愈來愈複雜了,但團隊的運作是否會成功,決定性的因素仍然是那些基本條件:令人信服的方向、健全的結構、支持性的環境。而對於多元組成的現代團隊來說,還有一個關鍵條件,便是「共同的心態」!
高績效團隊祕密配方   ( The Secrets of Great Teamwork ) - 華安 - ceo.lin的博客

今日的團隊與往日大不相同:他們更背景多元化、分散化、數位化,以及動態化(團隊成員經常改變)。雖然團隊面臨新的障礙,但成功與否,仍需仰賴團隊合作的核心基礎。

團隊效能的基本原則,是由李察.哈克曼(J. Richard Hackman)確認的,他是組織行為領域的先驅,從1970 年代開始研究團隊。歷經四十年以上的研究,他發現一個開創性的觀點:對團隊合作真正重要的,並不是成員的人格、態度或行為模式。相反地,團隊要成功,必須有特定的「促成條件」(enabling condition)。我們在研究中(見邊欄:「關於這項研究」),發現哈克曼提出的三個條件:令人信服的方向(a compelling direction)、健全的結構(a strong structure)、支持性的環境(a supportive context),仍是團隊成功的重要關鍵。其實,現在這三項條件需要的關注程度,比以往還要來得高。但同時,我們也注意到,現代團隊面臨兩項特別具破壞力的問題:「我們相對於他們」的思考,以及不完整的資訊。想要克服這些陷阱,需要第四項關鍵條件:共同的心態。

對領導人來說,最大的收穫是:雖然團隊面臨日漸複雜的挑戰,少數幾項因素,卻對成功有著極大的影響。如果經理人了解關鍵因素是什麼,並全心建立那些因素,將可獲得豐厚的報酬。

促成條件

我們進一步來探討,如何建立一種氣氛,協助我們所謂的4D 團隊,就是那些多元化(diverse)、分散化(dispersed)、數位化(digital)、動態化(dynamic)的團隊,讓它們達成高績效表現。

令人信服的方向
每一個偉大團隊的基礎,就是要有一個努力的方向,可以鼓舞、引導,以及吸引團隊成員投入。如果團隊不知道他們工作的方向,或是沒有明確的目標,就無法受到激勵。這些目標必須具挑戰性,因為平庸的目標不具激勵效果,但也不能過於困難,而導致團隊意志消沉。此外,目標必須是有重大意義的:必須要讓人們在意能不能達成目標,無論是因為有形的獎賞,像是認可、薪酬或升遷,或是無形的獎賞,像是滿足感或有重要意義。對4D團隊來說,方向尤其重要,因為來自不同背景的異質性成員,很容易對團隊目的有著不同的解讀。舉一個我們研究的全球化團隊為例,所有團隊成員都同意服務顧客是他們的目標,但在實質意涵上,地區不同,詮釋也各不相同。挪威的團隊把這項目標,與提供最高品質的產品畫上等號,而且不計成本。但他們在英國的同事認為,如果客戶需要一個只要求75%精確度的解決方案,提供較不精確的解決方案,才是對顧客最好的服務。如果想解決這類矛盾,需要坦誠地討論,針對整個團隊如何一起定義團隊的目標,達成共識。

健全的結構
團隊也需要適當的成員組合與人數、最佳設計的工作與流程,以及抑制破壞性行為與鼓勵正向互動運作的規範。

高績效團隊必須廣納擁有各式技能的成員。每位成員不必然要具備高超的技術與社交技能,但整個團隊必須兩者兼顧。知識、看法、觀點,以及年齡、性別、種族的多樣化,會為團隊帶來更多創意,而且避免團體迷思(groupthink)。

這也是4D 團隊有優勢的地方。我們在世界銀行(World Bank)進行的研究顯示,團隊會因融合全球化與地方性的成員而受惠;也就是說,不但有來自不同國家、說著多種語言的人,也有在工作地區土生土長的人。全球化人才會帶來適用各種情境的科技知識、技能與專業,而地方性人才會帶來對該國的了解,以及對當地政治、文化、品味的洞察力。以世界銀行的一個團隊來說,這樣的組合,證實是他們成功執行某項提升西非市區貧民窟計畫的關鍵。一位當地成員指出,如果想幫助居民支付團隊規畫的新供水系統與衛生系統,就必須建立小額貸款機制;而全球化成員分享一些寶貴資訊,提供其他國家執行類似計畫時面對的問題。綜合考量這兩種觀點之後,團隊最後提出一個更能持續執行的計畫。

當然,增加成員是確保團隊擁有必備技能與多元性的方式之一,但規模擴大的同時,成本也會增加。團隊愈大愈可能面臨溝通不良、分崩離析,以及因沒有設定最終責任歸屬而發生搭便車的問題。在我們主持的一個高階主管研討會中,常聽到經理人感嘆團隊日益膨脹,因為加入許多全球專家和成員,以爭取不同地區、事業部、功能部門的更多支持。團隊領導人一定要非常謹慎,只在必要時才增加成員。目標應該包括把成員數字降到最低,而且不可以再增加。一位經理人告訴我們,每當她收到增加成員的要求,都會詢問新增加的成員對團隊會有何特殊貢獻,如果團隊人數已達上限,她還會詢問哪一位現有成員要釋出。

團隊也應該用同樣嚴謹的態度,來設計團隊的任務。並不是每一份工作都具高度創意或能鼓舞人心:許多工作都會有一定程度的枯燥乏味。然而,領導人可以讓工作變得更激勵人心,只要確定團隊從頭到尾都負責一項重要任務、團隊成員有高度自主權來執行那項任務,以及團隊會接收到工作績效的回饋意見。

對4D 團隊來說,位在不同地區的同事,往往負責處理工作的不同部分,這會帶來一些挑戰。想像某個在加州聖塔克拉拉(Santa Clara, California)的軟體開發團隊,把一大堆程式碼傳給印度班加羅爾(Bangalore, India)的同事,讓他們徹夜修改。因為企業試圖利用時區的不同來創造優勢,這種不眠不休的開發模式,是相當普遍的。我們曾與一個類似的團隊談過,那種分工方式令團隊成員相當沮喪,因為印度團隊的人無法了解這些程式碼最後是如何整合的,也不太能掌控自己的工作內容和工作方式。此外,班加羅爾程式開發人員只有在寄回的程式不相容時,才會得到回饋意見。後來重新分配工作,讓印度班加羅爾的員工負責設計完整模組,不但大幅提升他們的士氣與投入程度,也改善工作品質、數量與效率。

來自不同背景的異質性成員,很容易對團隊目的有著不同的解讀。

具破壞性的團隊運作動態,也可能破壞合作的努力。我們都曾見到團隊成員扣留資訊、迫使別人遵守團隊規範、逃避責任、怪罪別人等。團隊可建立清楚的規範,來降低潛在的功能不彰,這些規範包括:規定幾件團隊成員一定要做的事,像是開會一定要準時,而且要給別人發言機會;以及規定幾件團隊成員一定不能做的事,像是打斷別人說話。尤其在團隊成員必須跨國家、跨區域或跨組織文化運作時,更是如此。舉例來說,對守時的重要性,可能會有不同的看法,建立這種規範特別重要。而對成員不固定的團隊,每隔一段時間便強調一次規範,是相當重要的。

支持性環境
提供適當的支持,是促成團隊效能的第三個條件,包括:維持一個能強化績效的獎勵系統、能提供工作所需資料的資訊系統、能提供訓練的教育系統,以及最後一樣重要的是,確保完成工作所需的物質資源,像是資金與技術協助。雖然沒有團隊能取得所有它想要的資源,但領導人要是能花點時間,在一開始就取得一些最基本的資源,自可避免許多問題。對地理區域分散與依賴數位系統的團隊來說,建立一個支持性環境往往很困難,因為成員能獲得的資源,可能有很大的差異。我們來看看吉姆的經驗,他曾在通用磨坊(General Mills)帶領一個新的產品開發團隊,主要是瞄準墨西哥的消費性產品市場。吉姆的辦公室在美國明尼蘇達州,而他的部分團隊成員是墨西哥獨資子公司的員工。團隊難以在預定時程內完成工作,摩擦因此產生。等到吉姆有機會拜訪墨西哥的團隊成員時,才明白他們的資訊系統如此落後,資金與人才有多缺乏,特別是跟總部的人員相比,差距更明顯。在那次拜訪之後,吉姆的沮喪轉為對墨西哥同事的欽佩,因為他們竟能用這麼少的資源,成就這麼多事,而他原先假設問題的根源在文化衝突,其實根本是資源差異。

共同的心態
建立前三項促成條件,也就鋪好邁向團隊成功的道路,就像哈克曼和他的同事展現的那樣。但我們的研究顯示,現今的團隊還需要一些其他東西。距離與多元化,加上數位溝通與成員變動,讓現在的團隊很容易產生「我們相對於他們」,以及資訊不完整的問題。解決方案是讓成員建立起共同心態:領導人可透過建立共同的身分認同與共同理解來達成。

過去,團隊通常是由同質性高的固定成員組成,他們每天面對面工作,也擁有類似的思考模式。但現在的情況大不相同,團隊通常不會自認是一個緊密的大團體,而是幾個小的次團體。這是自然的人類反應:我們的腦部會使用認知捷徑(cognitive shortcut),來合理化我們日益複雜的世界,而處理複雜4D 團隊的方法之一,是幫大家分類。但我們通常會傾向於正面看待自己的次團體,無論那是我們的部門、單位、地區,或是文化,而這樣的習慣往往會製造緊張氣氛,並妨礙合作。

這便是ITT 公司工程團隊經理艾力克(Alec)面臨的挑戰,他們負責為高階的無線電通訊提供軟體解決方案。他的團隊分為德州(Texas)與紐澤西州(New Jersey)兩派,兩群人會以懷疑與不安的眼光看待對方。不同的時區、地區性文化,甚至是腔調,都強化他們的差異,而艾力克很難讓所有團隊成員都能得知策略、優先要務和職位的最新訊息。情況惡化到某次團隊一起拜訪客戶,兩個辦公室的人居然選擇住在不同旅館。有一次為了整合團隊,艾力克帶所有人出去吃晚餐,卻發現兩群人分別坐在桌子的兩端。

同樣地,資訊不完整在4D 團隊中也比較普遍。往往某些團隊成員會擁有其他成員沒有的重要資訊,或許因為這些成員是特殊領域的專家,或是因為成員的地域分散、不熟悉,還是兩個原因都有。那些重要資訊如果沒有告知其他團隊成員,便無法提供太多價值。畢竟,共享知識是有效合作的基礎;它給予團體一個參考架構,讓團體可以更正確地解讀情況及做決定,也能讓大家更了解彼此,因此可大幅提升效率。

然而,對數位的依賴,往往會阻礙資訊交換。在面對面溝通的團隊,參與者可透過非語言及情境的線索,來了解實際狀況。例如,當我們走進一個實體會議,可立即感受到會議室裡每個人的情緒與整體氣氛;我們會有意或無意利用這樣的資訊,來調整接下來的互動。而依賴數位溝通,會減弱此種資訊形態的傳遞。

團隊領導人原先假設問題的根源在文化衝突,其實根本是資源差異。

資訊不完整的部分後果, 可以從最近在日本武田製藥公司(Takeda Pharmaceuticals)舉辦的一次高階主管教育講座中完全顯露出來。觀眾大致分成兩半,一半是日本的員工,另一半是來自美國的員工。一位美國經理人藉著這個機會提出一個困擾他已久的問題。武田製藥為處理時差問題而採取的「分攤痛苦」策略,改變了電話會議的時間,輪流在美國的晚上時間和亞洲的晚上時間開會。而他的疑惑是,為什麼他的日本同事似乎都在辦公室接聽晚間電話,而他自己和美國同事總是在家裡接聽電話。日本同事提出這麼選擇的原因,像是希望工作與生活切割、需要同事幫忙處理語言問題、在大阪的公寓裡缺乏居家辦公室的空間,但結果依然相同:雖然武田的管理階層希望能「分攤痛苦」,卻未能達到目的。美國的同事在正常時間下班、和家人共進晚餐,然後在家裡舒適的環境中接聽電話,而日本同事待在辦公室、錯過與家人相處的時間,然後希望電話能在最後一班回家電車離開前結束。在這個例子當中,資訊不完整與工作無關,而是與另一件同樣重要的事相關:日本團隊成員對他們的工作體驗好嗎,以及與遠距成員的關係如何。

幸運的是,團隊領導人可運用許多方式,來積極培養共同的身分認同與共同理解,並打破團隊合作與資訊交換的障礙。有效的方法之一,是確認每個次團體都感覺到,他們為了團隊整體目標做的貢獻,是受到重視的。

現在,我們再回到艾力克的例子,他就是那位底下各個次團體預訂不同飯店的團隊經理:雖然晚餐一開始,德州同事坐在桌子的一端,而紐澤西同事坐在另一端,但在用餐結束之前,有一些跡象顯示團隊的內部藩籬似乎有減弱。在接下來的幾個星期中,艾力克強調兩個辦公室的成員,都必須扮演重要的角色,才能達成團隊令人興奮而吸引人的目標:為遠端監控的硬體設備設計出新軟體。他也強調兩個小團隊都必須貢獻所需要的技術,並指出他們需要依靠對方才能成功。為了搭起更多橋梁,他在接下來幾個月讓整個團隊多次聚會,創造共同的經驗,以及共同的參考點和故事。因為他的持續努力,團隊成員逐漸不再以「我們相對於他們」來看待團隊,而是把整個團隊當成「我們」。

在我們進行實地研究與高階主管教育課程時,許多參與者都透過一個稱為「安排未精心安排時間」(structured unstructured time)的練習,來加強共同理解,換句話說,在時程中空出一段時間,來談論與眼前工作不直接相關的話題。通常會在團隊會議開始後的頭十分鐘,進行開放式討論,主要的概念是,提供團隊成員一個彼此交流的機會,談論他們選擇的工作與日常生活,包括:辦公室政治、家庭或私人事件。這讓大家有機會更完整地了解遠端同事、他們的工作,以及他們的環境。然而,團隊領導人必須清楚設定討論的目的與規範,否則可能要面對十分鐘的尷尬,因為大家都在等別人先開口。

我們曾遇到一個團隊採取以下的技巧:他們的成員先在電腦的視訊上「碰面」,透過虛擬導覽的方式,介紹自己的工作場所。只要簡單拿著攝影機在房間走動,就可向遠端同事展示他們的工作環境,包括一些可能會讓他們分心,或是打擾他們的事情,比方說,開放空間裡座位緊鄰的同事,或是附近的影印機。經過虛擬導覽之後,團隊成員發現他們較能解讀或了解遠端同事的態度與行為。

評估你的團隊

結合四項促成條件,就是從頭建立高效能團隊的配方。但即使你是承接既有團隊,只要聚焦在這四項基本條件,依然可以建立成功的基礎。

如何得知努力是否奏效?哈克曼建議以三項衡量指標,來評估團隊的效能:成果、合作能力,以及成員的個人發展。我們發現這些指標至今仍適用,也建議領導人長期利用這些指標來衡量團隊。一個理想的方式,是結合定期的預防維護式監督,以及進行頻率較低,但在發生問題時更深入的檢查。針對持續性的監督,我們建議一個簡單而快速的測溫計:每隔幾個月,替你的團隊在四項促成條件,以及三項團隊效率的指標上評分(見表:「你的團隊是否合格?」)。特別注意得分最低的條件與效率指標,並思考它們之間是否有關連。結果會顯示出你的團隊是否一切正常,以及哪裡可能會發生問題。

即使你是承接既有的團隊,只要聚焦在這四項基本條件,依然可以建立成功的基礎。

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如果你需要深入診斷,或許是面臨績效不佳或危機,空出一個小時或更長的時間,以針對介入措施進行評估。仔細檢視得分最低的促成條件,以及團隊效能指標間的關係,經理人評估之後,通常會發現它們之間有明確的關係,藉此找出前方的路。你可以自己執行快速檢查與深入診斷,或是要求所有成員各自評分,再由你來評估整體一致性。如果是以團隊為基礎的檢查,你可以比較不同群體的結果。如果是以團隊為基礎的介入措施評估,你可以舉辦一個大規模的研討會,讓所有成員能聚在一起討論與比較結果,效果會更好。這麼一來,不但可以給你更多完整資訊,以發現潛在的盲點,也可顯示出不同的觀點,並開啟討論空間。我們發現常常在比較評估結果的過程中,才能發現最深刻的見解,包括比較領導人與團隊成員的評估,或是比較團隊成員與其他同事的評估。

領導日益複雜的團隊

團隊合作本來就不是件簡單的事,而近幾年來又變得更複雜。而且,情況日益複雜的趨勢似乎將持續下去,因為團隊變得更全球化、虛擬化,並往往由專案引導。只要運用系統性的方法,分析你的團隊是否為成功做好準備,並找出需要改善的地方,就會讓一切大不相同。

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