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合力終結棘手問題 Wicked-Problem Solvers  

2016-12-26 12:19:38|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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合力終結棘手問題    Wicked-Problem Solvers - 華安 - ceo.lin的博客

業愈來愈仰賴成員橫跨許多產業的團隊,以推動激進式創新,解決棘手的問題。因此,領導人必須了解如何在角色不確定、目標不斷變動、專門技術和組織文化各不相同,以及成員觀點相互衝突甚至對立的情況下,促進協作。

長久以來,企業都會在它們的生態體系中,與其他企業合作,例如,和供應商、合作伙伴、顧客,甚至是競爭對手合作。但隨著創新產生的額外價值增加,特別是為了解決那些要求條件不完整、相互牴觸、或是不斷改變的棘手問題(wicked problem),有愈來愈多組織現在借重了領域差異很大的新伙伴的能力。顯然,這種跨產業協作可以產生激進式創新(radical innovation)。但如何建立和運作這類協作,又是另一回事了。

這方面的挑戰,來自跨產業團隊的成員常常具備廣泛不同的各種專業技能。參與者往往身處不同的知識世界裡,使用截然不同的技術語言。而在不同產業、不同專業之間,彼此的行為規範與價值觀甚至會有更大的差距。舉例來說,某個產業中,人們對於本身的使命、不同層級的人應如何互動、各個不同專案階段所需的品質等,大家都有相同的假設。這些假設以微妙的方式塑造了行為,如果出現偏差的行為,自然會讓人不快。因此,跨產業團隊成員聚在一起時,往往為文化衝突所苦。德國某家數位新創企業、美國某家大型健康照護供應商,它們的企業文化會非常不一樣,但如果這兩家公司必須在一起創新,就必須用同樣的方式思考。

盲人學者摸象的比喻,巧妙地捕捉到跨產業挑戰的精髓。每個人都根據自己觀察到的一部分,對大象做成不同的結論。就像詩人約翰.戈弗雷.薩克斯(John Godfrey Saxe)解釋的:「每個人的部分都正確,而全部是錯的!」同樣地,跨產業團隊的成員,因為無法看見自己有限視野之外的價值,結果常陷入困惑和情緒化的意見分歧。領導人扮演的角色,是促使背景迥異的成員理解彼此觀點,並以有生產力的方式,分享他們各自的見解。

要了解為什麼有些領導人做得到這點,以及為什麼有些做不到,我和同事研究了十幾個跨產業創新專案,其中包括:建立新城市、芒果供應鏈轉型,以及設計和興建兩座走在時代尖端的建築物。有些專案執行得極為成功,其他則不然。

1999 年推出的諾娜湖醫學城(Lake Nona Medical City),是極為成功的專案之一。它有個宏大的願景:將美國佛羅里達州中部七千英畝的未開發土地,改造為蓬勃發展的永續城市,重心放在醫療照護的創新上。這座城市包括650 英畝的研發園區,裡面有國際綠建築(LEED)認證的研究大樓,作為經濟定錨點,還有一所全新的醫學院,以及一家退伍軍人醫院。周邊社區的特色,是省能源住宅、發光二極體(LED)路燈、商店、餐廳等。科學家、醫生、商業人士、技術專家匯聚在諾娜湖,從事和創造新工作、生活在最先進的家園,並投入從基礎科學到提供照護等各種創新工作。

這項充滿雄心壯志的專案,是國際私人投資公司塔維斯托克集團(Tavistock Group)開發的。為了達到在約十年內完成的積極時間表,塔維斯托克創設了一個自主性組織,稱為諾娜湖研究所(Lake Nona Institute),來管理規畫人員、建築師、不動產開發商、教育和政府領導人、健康照護機構、企業伙伴等各方人士在協作時,需要面對的技術和人際挑戰。今天,諾娜湖城已經啟用,已有幾百戶家庭入住,人口愈來愈多,而且研發樞鈕欣欣向榮:它本身就是相關各個固定機構建立跨產業團隊的中心。今年有十項專案正在推動。

諾娜湖研究所是怎麼做到的?就像我們研究過的所有成功專案一樣,這項行動方案由四個關鍵實務引導:打造順應式的願景、賦予心理安全、增進專門技術的分享,以及促進「做中學」的方式。這些廣泛的實務,研究團隊運作的人都很熟悉,把它們應用在跨產業的環境下,卻面臨獨特的挑戰,也需要獨特的解決方案,我們接下來會說明。

雖然本文依序介紹各個實務,但其實它們並不是單獨執行,然後完成的獨立活動。相反地,領導人完整執行這四個實務,並且不斷優化每一個實務,並參考其中一個實務得到的經驗,應用到其他實務,在這個過程中,這四個實務會不斷演變。舉例來說,從專案的執行學到經驗教訓之後,團隊成員往往會回去修正一開始的願景。以下,我們就依序來討論每一種實務。

1 打造順應式的願景

專案領導人知道,吸引人的願景,會激勵團隊成員賣力工作和協作。傳統思維認為,必須要靠堅定不移的願景,來激勵成員,讓他們維持在正確的道路上;根據這個思路,如果團隊目的不斷在變,成員可能因此變得自私悲觀、士氣低落。對工作成果的定義明確、穩定的長期團隊來說,通常是這樣沒錯。但建立跨產業團隊時,創新專案是複雜、動態和不確定的,願景就必須刻意設計成能夠逐漸演變,理由有三:第一,團隊的能力一開始通常不明確。隨著團隊成員的專門技術整合起來,新的可能性就會清晰浮現。第二,能順應調整的願景,讓背景迥異的參與者有空間及早形塑願景,然後隨著工作的推展而影響那個願景。這兩種做法,都是讓成員持續認真參與的要素。最後,隨著這些嶄新的專案上路執行,最終使用者的需求可能改變。

這對領導人形成了特殊的挑戰。他必須思慮縝密,管理「目的力求清晰」和「各項目標可能不斷變動」兩者之間的緊張狀態。他們必須清楚說明專案的根本價值觀,然後解釋願景、邀請成員對願景提供意見,並慶祝願景不斷演變。

明白闡述專案價值觀
雖然專案的願景可能變動,但它背後激勵人心的價值觀,也就是支持它的原則,卻是不變的基礎。就我們研究的各項專案來說,成功的領導人總會非常努力地向參與者說明,大家致力於這個專案的重要性,而且通常會用個人、社會或環境的價值觀來說明其中的重要性,也會告訴大家事情有多重大。

領導人必須管理「目的力求清晰」和「目標可能不斷變動」兩者之間產生的緊張狀態。

以2010 年搶救深困坍塌礦坑中的33名智利礦工為例,在那痛苦的七十天裡,來自各行各業、組織和產業的專家組成團隊,致力解決挑戰性很高的技術問題。團隊領導人一開始闡述的願景,是讓礦工活著回家,卻也明白表示,如有必要,願景可以改成「把遺體交給家人」。雖然這個專案的願景設計得能隨時改變,但專案背後的價值觀從未改變,包括致力投入、同情心、激進式創新等。儘管時間拖得愈久,成功的機率愈小,但救援小組領導人安德烈.蘇加瑞(Andre Sougarret)在告訴參與者可能要準備接受新的目的時,經常強調「救人」這個團隊目的,是一樣重要的。

而軟體新創企業Living PlanIT 的例子清楚顯示,若沒讓團隊有心理準備願景可能不斷演變,也沒有善用共同價值觀來支持願景改變,會產生許多危險。這家公司領導葡萄牙的一項為期五年的智慧城市專案。長久以來,維持Living PlanIT 不致崩解的凝聚力,一直是這家公司的創辦願景。將來可望有一座閃閃發亮、綠色、高科技的實驗性城市,對來自軟體、不動產開發、都市治理等各個不同產業背景的參與者來說,深具激勵個人的力量。這項專案獨特地結合了技術創新,並且大膽呈現新的可能性,他們對專案的這兩個特點展現了很大的熱忱,因而能讓各種人才齊聚一堂,而且,雖然彼此不同,卻有了共同身分。

但隨著時間推移,要大家同意整個主計畫,都還沒談到興建城市這部分,就已凸顯出當中的複雜性了。在專案領導人更了解什麼能做、什麼不能做之後,願景就改變了。新的願景,是要開發和發送智慧城市軟體到全球,但並非所有成員都接受這一點。雖然這個新願景可能同樣激勵人心,但領導階層並沒有引導團隊成員,做好接受這種可能性的準備,也沒有清楚溝通新願景如何與專案的價值觀協調一致。沒有公開討論使命為何必須改變和如何改變,結果導致參與者之間產生隔閡。提醒團隊成員不要忘了專案根據的價值觀,就是倡導永續、都市宜居、創新,或許能使所有的人回歸團隊。相反地,最後團隊分裂成兩派,一派熱心支持新目標,另一派堅守舊目標。

請成員提供意見,並慶祝改變
Living PlanIT 的經驗顯示,請來自許多不同產業的團隊成員一起發展和重塑專案願景,是極為重要的事。這表示必須強力且真誠地邀請所有成員提供意見。

舉例來說,諾娜湖醫學城專案領導人,一開始就向可能的伙伴明確溝通專案願景。接下來,領導人並沒有提出明確計畫來說明每位團隊成員如何參與,而是和他們談論各種可能性,以及各個伙伴可能如何讓願景豐富起來,並有所改變。參與者談得愈多,願景演變得愈多。舉例來說,今天諾娜湖願景的一個中心要素,就是納入住宅社區的大規模健康研究,這是在嬌生公司(Johnson & Johnson)加入專案,激發伙伴之間討論這個觀念之後出現的。

同樣地,領導人不只必須引導參與者做好改變的準備,更要積極慶祝。在不確定性和風險都很高的任何行動中,特別是當人們來自不同的組織文化,而且專門技術非常不同的情況下,改變可能會造成混淆。如果不是每個人都認為這是好事,可能會導致成員相互指責。因此,領導人必須充分解釋改變的理由,「允許」公開討論,並積極接受和倡導改變。例如,諾娜湖專案的參與者建議執行居民健康研究之後,研究所和塔維斯托克的領導人熱切支持執行研究計畫。

2 促進心理安全

很重要的一件事,就是創造一個「安全的」團隊環境,讓人覺得能在那裡自由提出瘋狂的構想、承認錯誤,以及公開表示異議,而不必害怕遭到取笑或懲罰,有關這一點的著述很多。為了營造樂見人員有話直說的氣氛,領導人通常會以身作則,親自展現期望的行為:好奇、承認存在不確定性、凸顯他們本身也容易犯錯。這些促進心理安全的方法和其他方法,對跨產業創新團隊來說格外重要,理由有幾點。首先,人們經常害怕在不同領域的專家面前,暴露自己的無知。某個領域中的人覺得理所當然的事,另一個領域的人卻可能完全不理解。這麼一來,會提高合理問題變成蠢問題的機率。

其次,團隊成員可能對其他領域的同事有著刻板看法,因此,不太願意直接處理某個問題。舉例來說,一家軟體新創公司某個專案的成員,覺得不動產業的合作伙伴拘泥於過去的做法,而且貪得無厭。在此同時,不動產專業人員覺得軟體工程師的想法天馬行空,不切實際。這種文化上的隔閡,使得雙方都很難公開發表自己的意見。人們很少想到要重新檢視自己的觀點,或是帶著好奇心,而不是懷著固定的假設,來接觸對方。

為了防範害怕失誤引起的焦慮,以及培養好奇心,成功專案的領導人會強調專案工作的新奇性質、釐清有保護力的法律環境,並把團隊中各式各樣的專門技術和專業文化,塑造成可共同挖掘的豐富資源。

認可實驗
領導人指出將來的工作帶有實驗性質,可營造出一種預期心理,讓成員覺得不管是在人際上或技術上冒險,都是必要的。人們了解這個情境之後,就較有可能以開誠布公的好奇心,去接觸攜手合作的伙伴,而比較不擔心會犯下人際往來的大錯,或是暴露自己的無知。

當資訊科技服務巨擘富士通(Fujitsu)發現「自己動手做,而不是購買產品,而且最終使用者有機會發揮創意」的創客風潮(maker movement)興起,成為潛在的新市場,於是與提供個人專業設備、軟體和其他材料的連鎖市場TechShop聯手。專案領導人請團隊成員想像協作的機會,而這些機會是兩家機構都不可能獨自設想出來的。他們並且強調,參與者的實驗是否成功,將以它們的新穎性和潛力來衡量,而不是看立即的業務成果。由於團隊成員獲得授權,可以發揮創意思考和犯錯,因此主動提出一些高風險的構想。其中包括行動創客空間,也就是把設計和原型製作技術帶到學校。結果,TechShop Inside! 應運而生。這是一輛24 呎長的拖車,配備富士通的3D 列印、雷射切割、電腦輔助設計(CAD)和焊接等各種電腦工具,巡訪舊金山灣區的各所學校,以促進STEAM 教育(指科學、技術、工程、藝術、數學)。

降低法律問題
若要建立安全的環境,釐清專案的法律環境,有時是有幫助的。我們研究過的一個跨產業專案,是興建歐特克公司(Autodesk)的波士頓總部。這是一座獲得LEED 認證的開創性建築。整個專案包含一般常見的、背景迵異的參與者:建築師、總承包商、建築工程師、永續性顧問等。為了從一開始就讓參與者同心協力,以及培養協作精神,歐特克使用稱為「整合專案交付」(Integrated Project Delivery)的方法。IPD 就是參與者之間的合約協議,同意分攤專案的所有風險和共享利潤。這和業界常見的做法不同,業界常見的是在設計和建築之間有根深柢固的跨產業緊張現象。根據IPD 的做法,參與者有如凝聚力很強的團隊,致力改善效率和成本,雖然他們的雇主並不相同。

歐特克專案的協作人員指出,IPD 的安排,是促成專案成功非常重要的做法。尤其是合約的條款改變了整個基調,因為條款規定,除非真的出現法律過失,否則禁止提起訴訟。由於建築錯誤的成本很高,因此跨產業參與者互相指責和提起訴訟的情況,並不少見。有了IPD 合約,參與者必須設法視彼此為受信任的創意伙伴,而不是潛在的訴訟當事人,而團隊領導人強化了這種心態。

富士通吃了一些苦頭才了解到,事先建立有助於專案順利運作的法律環境,是很有價值的一件事。富士通早期曾嘗試跨產業創新,但公司的律師中止了這個做法,因為他們擔心公司的智慧財產可能受到威脅。後來公司又嘗試了一次,這次經理人很早就與法律單位組成團隊,擬定協作條款,在促進知識共享的同時,也能保護智慧財產,這次的嘗試因而獲得成功。

鼓勵建立社會聯繫
在產業之間信任度低的專案上,新的創新團隊通常一開始的信任度處於負平衡狀態。因此很重要的是,領導人必須明確表示,參與者擁有的多種專業能力,是解決方案的來源,而不是衝突的根源。韓國的一個1,500 英畝綠化城市專案「新松島」(New Songdo),採用「專家研討會」(charrette)的做法,這是一種協作流程,愈來愈常運用在創新設計專案上。一開始,專家研討會就找來六十位建築師、工程師、規畫人員和環境專家,整合他們的專業知識。為了鼓勵建立社會聯繫(social bonding,或譯「社會鍵」),為期一個星期的專家研討會,在正式開議的前一天晚上,設宴請所有的成員參加,展開非正式的交際應酬。專家研討會進行期間,各領域的專家會作簡短的技術報告,客戶談論專案的目標和挑戰。接著,討論轉向可能需要哪些額外的專業能力。然後進行腦力激盪會議,以產生創新性的構想,並強化大家的參與和信任。

3 促成知識分享

因深入了解某個產業而得到的見解,在那一行的專家眼裡,看起來往往非常理所當然,所以他們可能沒有想到需要解釋自己的推論過程。這樣會造成誤解和衝突。專案領導人應堅持要求參與者分享他們的思考過程,而且應協助他們這麼做。開會讓大家對事情有共同的理解,當然很花時間,而且看起來可能是在浪費時間。團隊成員通常忍不住想要馬上捲起袖子,直接做事,並認為如果每一群人都做好本份的工作,專案就會成功。但一開始花精力進行跨領域學習,可以防止日後種種問題發生,包括小小的延誤到重大的失敗等各種問題。

新松島專家研討會的做法顯示,專案開始的頭幾天,正是參與者的人際關係逐漸形成之際,同時也是知識開始分享的時候。但這不是一次性的活動,也不只是機械性流程,像是安排例行會議時間和提供數位平台等溝通工具。領導人也必須調整團隊的專業價值觀達到一致,並鼓勵面對面互動。

領導人面對的挑戰,是把成員之間的差異,塑造成團隊強項和優勢的來源。

強調專業價值觀
就像前面提到的,釐清專案的價值觀,對營造凝聚力很重要,凝聚力有助於跨產業團隊順利因應專案不斷變動的目標。同樣地,跨產業專案領導人必須明白提出不同學門的專業價值觀,並在它們之間找到共同點。

舉例來說,建築商通常非常重視可靠性,以及一開始就做對;軟體開發商則偏愛進行實驗和加快上市步調。我的研究顯示,像這種相互衝突的專業價值觀,可能會破壞跨產業專案。就像Living PlanIT 發生的事一樣,領導人沒有明確點出產業價值觀,因此來自不同產業集團的參與者,相互指責該為專案的進度遲緩負責。軟體工程師感嘆政府人員和營造業參與者規避風險的行為,而不動產和營造業參與者責怪工程師訂定的時間架構不切實際等。

說明不同的專業價值觀,是十分重要的起點,但進一步的挑戰,是把成員之間的差異,塑造成團隊強項和優勢的來源。例如,與建築工程師和軟體開發商一起探討他們可能有哪些方式,可兼顧做實驗和可靠性,這麼做可促進知識分享,並增進相互的理解。

強迫面對面互動
放手不管的話,大部分人往往只和同業的其他人來往交流。不動產金融專業人士和軟體開發商坐在一起分享見解,往往渾身不自在。跨越地域、語言和國界,來建立這種人與人的關係,更是困難。一個克服這些障礙的方法,是鼓勵團隊成員面對面互動。例如,2008 年北京奧運為游泳和跳水競賽打造的、壯麗驚人的半透明結構建築物「水立方」,便證明這種跨界溝通的做法,是可取的。

這項專案,是由跨洲的幾個企業集團來負責,包括設在澳洲雪梨的全球化工程公司Arup、PTW 建築師事務所(PTW Architects),以及上海的中國建築設計國際有限公司(China Construction Design International),而這個專案在結構、美學和環境方面的成就贏得了相關獎項。為了拉近專業上和其他方面的距離,這些公司在幾個辦公地點,安排雙語專家在同一個地方共事。這樣的交流,促成了必要的面對面溝通,以克服語言上的障礙,並拉近澳洲和中國專業人士之間很深的文化隔閡。舉例來說,在他們開會以腦力激盪的方式,解決水立方大片玻璃會造成聲音反彈的問題時,材料、結構、消防安全、聲學等好幾個專業的一組建築師和工程師,提出的解決方案是使用一種嶄新的太空工業材料,而那種材料,以前不曾用在大型建築的專案中。

歡迎「可商榷的」變化
不管是哪一種跨產業專案,都會遇到範圍上的變化。在歐特克的總部專案中,本身就是建築師的副總裁菲爾.伯恩斯坦(Phil Bernstein),指出三種類型的變化:可避免的、不可預見的、可商榷的。可避免的範圍變化,是分享不足或規畫不周造成的;不可預見的變化,是指在專案展開,並且學到更多之後出現了新的需求;可商榷的變化,也就是新近出現的變化,是意外浮現、值得討論的新偏好。

歐特克的專案遭遇許多不可預見的變化,以及一個重大的可商榷變化。在設計和建築計畫快要完成時,由伯恩斯坦領導的專案參與者,思考他們做出來的東西。看起來似乎不錯。是可行的。但漏掉了某樣東西。

為了尋找「火花」,這個跨產業團隊花了五天進行腦力激盪,並重新探討建築概念,最後想出了要有一個引人注目的中庭和中央樓梯。畫在紙上的設計看來很吸引人,但可能比較貴。團隊成員苦思成本和美學何者為重,無法決定。他們接著想到可以製作該專案的立體模型(這在當時是嶄新的技術),讓所有的利害關係人用心感受那個新空間,從每個角度去看它。當模型完成,大家也能以虛擬的方式接觸新的設計,每個人都同意值得多花一些成本。他們一致決定迅速推動進行。

雖然設計和建築專案總是涵蓋多種產業,但很少像這樣即時建立面對面的團隊,因為邊試邊學法通常相當麻煩且耗時。但伯恩斯坦表示,若不能像這樣打造跨產業團隊,重新設計專案的五天,恐怕會拉長到五個星期。最後,新總部提早一個月完成,成本也控制在(新的)預算之內。或許最重要的是,歐特克的員工喜歡這座新建築。

單槍匹馬的時代不再

最大膽的創新,例如,開發一座智慧型、綠色、宜居的城市,根本不可能由單一公司或單一產業獨自完成。但即使規模較小的專案,領導人也愈來愈常發現,現在是在複雜的商業生態系統中運作,而且有必要建立跨產業團隊,以追求創新。要在這樣的世界裡成功,就必須取得一個很難達到的平衡,也就是說,經理人必須超越本身產業的觀點,放眼外界,並邀集一組擁有不同產業心態、彼此可能互相對立的許多專家,讓他們共事。他們必須一方面保持彈性、心胸開放、態度謙卑,另一方面要充滿強烈的決心。用這種方式領導雖然是挑戰,卻是學得會的技能,而且隨著建立跨產業團隊成為常態,任何領導人或公司都輕忽不得。

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